Haut de page

Logo préfècture région

 Envoyer à un ami  Imprimer  Augmenter la taille du texte  Réduire la taille du texte
Approfondir

Contenu

Le point sur... Economie d’un projet

partager sur facebook partager sur twitter
9 septembre 2010
Lorsqu’une collectivité choisit d’investir dans un réseau haut débit et d’en confier l’exploitation à un tiers, le contrat qu’elle passe avec une entreprise privée doit s’appuyer sur un modèle économique viable. La délégation de service public, forme la plus courante que prend ce contrat, ne peut ainsi exister qu’en présence d’une prévision de rentabilité de l’exploitation acceptable et d’un partage du risque économique entre les parties.

Contexte

L’importance du montant de l’investissement initial dans la mise en place d’un réseau de communications électroniques comparé aux recettes d’exploitation attendues caractérise l’économie d’un projet de réseau haut débit. La difficulté à obtenir une rentabilité est la première cause de la fracture numérique géographique constatée en France : les opérateurs n’investissent pas dans les zones peu denses qu’ils jugent non rentables ou rentables à trop long terme.

Dans ces territoires, certaines collectivités font le choix politique et économique d’investir dans un projet de Réseau d’Initiative Publique (RIP). Dans le cas où elles souhaitent en confier l’exploitation à un tiers (les autres cas ne sont pas évoqués ici), l’équation économique du projet entre le montant de l’investissement initial et le résultat d’exploitation constitue la clé de la négociation entre les parties : elle permet d’étudier le montage contractuel et le degré d’investissement public pertinents pour assurer la viabilité économique du projet et satisfaire à la fois les objectifs d’aménagement de la collectivité et d’efficacité économique de l’opérateur.

L’économie d’un projet pas à pas

Est présenté ici le cas le plus courant d’une procédure de Délégation de Service Public (DSP) à l’issue de laquelle le délégataire retenu sera opérateur d’opérateurs, c’est-à-dire qu’il destinera ses offres à des opérateurs de services qui à leur tour proposeront leurs offres aux utilisateurs finals). Le montage économique d’un tel projet est difficile à appréhender pour la collectivité : il fait l’objet d’une première évaluation en amont, généralement avec l’appui d’un cabinet conseil. Puis les propositions des candidats et surtout le jeu de la négociation lui permettent d’approcher au plus près la réalité économique du réseau envisagé, éventuellement d’en ajuster les contours et d’estimer, au regard des prévisions de revenus d’exploitation, le montant de la subvention publique à l’investissement attribuée par la collectivité au délégataire.

Le catalogue de services

Les objectifs de la collectivité se traduisent sous la forme d’un catalogue de services décrits dans le programme de la consultation. Celui-ci précise l’ensemble des services qui doivent être proposés par l’opérateur d’opérateurs, leur disponibilité sur le territoire, et éventuellement d’autres caractéristiques (technologies, tarifs, conditions commerciales, calendrier de déploiement, ...). La proposition du candidat consistera à présenter une solution réseau répondant à ce programme. Certains points pourront être discutés entre le candidat et la collectivité, notamment au regard du modèle économique associé au projet de réseau : la négociation finale constitue la phase-clé du montage technico-économique d’un projet.

Le projet de réseau : coûts d’investissement et d’exploitation

La solution réseau proposée par l’opérateur, basée sur des choix de tracé, d’architecture et de technologie, fixe le montant de l’investissement initial, dit de « premier établissement » et donne une estimation du coût d’exploitation : c’est la première phase du calcul économique du projet. Toute la démarche consistera à trouver une rentabilité suffisante en intégrant les coûts fixes et variables, en influant sur divers paramètres : durée du contrat, montant de la subvention, linéaire total du réseau, priorités ou phases dans le projet. La collectivité veillera à optimiser les coûts d’investissement, notamment en recourant autant que possible à des infrastructures préexistantes (mutualisation) ou l’achat d’IRU (« indefeasible right of use » soit location longue durée) de fibres optiques, bien qu’il ne constitue pas un bien de retour.

Le potentiel de recettes d’exploitation

Les recettes issues de la vente des services par le délégataire dépendent de sa capacité à attirer des opérateurs de services qui, elle, dépend du potentiel commercial de clients finals susceptibles d’être desservis par le réseau.

Potentiel commercial d’un territoire

Le potentiel commercial d’un territoire s’évalue par le nombre et le type de nouveaux abonnements aux services numériques que pourraient souscrire les utilisateurs du territoire (particuliers et professionnels) : accès internet avec ou sans service de téléphonie sur IP et de télévision, interconnexion de sites distants d’une même ’entreprise...
Il est estimé à partir des données de population et d’entreprises (taille, secteur d’activité), des projets futurs du territoire, des hypothèses de pénétration du haut débit (pourcentage du public prêt à s’abonner en plus des utilisateurs existants), de l’état de la concurrence (actuelle et future),... La pénétration des services d’abonnement dépend bien sûr de leurs tarifs, ce qui impose généralement aux opérateurs de s’aligner sur les prix du marché.

Clientèle d’opérateurs de services

L’attractivité du réseau auprès des opérateurs de services, qu’ils soient locaux ou nationaux, dépend de la diversité, de la souplesse des conditions de vente et des tarifs des services inscrits au catalogue. Le coût de ces services, augmenté des investissements complémentaires effectués par l’opérateur de services avant de pouvoir, à son tour, proposer des offres aux utilisateurs, doit lui permettre un retour sur investissement particulièrement court pour le convaincre de s’engager sur ce réseau (de 12 à 18 mois environ, en tout cas sur des services ADSL). Ce calcul se base principalement sur le potentiel commercial du territoire et les hypothèses de part de marché de cet opérateur.

Le plan d’affaires

Le plan d’affaires (en anglais : business plan) est une projection du bilan financier (coûts/recettes) résultat de l’exploitation commerciale du réseau sur la durée du contrat.

Il prend en compte principalement le coût de premier établissement, les investissements successifs qui conserveront au réseau sa compétitivité, les frais d’exploitation technique et commerciale et les recettes attendues des clients du réseau. Le plan d’affaires, qui s’appuie sur des paramètres fortement soumis à l’évolution du marché, est un pari raisonné sur le succès du réseau.

De cette équation économique résulte une certaine marge de rentabilité à laquelle peut prétendre l’opérateur d’opérateurs, qu’il jugera ou non suffisante.

Pour parvenir à un compromis si, comme c’est souvent le cas, la rentabilité liée est insuffisante pour l’opérateur d’opérateurs endossant l’intégralité de l’investissement , l’apport d’une subvention publique à l’investissement est généralement accordée : l’engagement financier du délégataire étant alors moindre, les conditions de rentabilité lui sont plus favorables. La clé de la négociation réside dans le montant de cette subvention. Toutefois, la loi impose qu’une part de risque économique soit laissée au délégataire, risque qui se traduit par une obligation de participation minimale de sa part, généralement observée autour de 30%.

Le plan d’affaires permet de mesurer la pertinence économique du projet de réseau et fréquemment d’ajuster les objectifs du projet en fonction des résultats obtenus par les différentes simulations.

Dans le cas d’un projet de réseau d’initiative publique sur un territoire comprenant des zones peu denses, dans la mesure où le catalogue de services doit présenter des tarifs suffisamment incitatifs malgré un potentiel commercial faible, des systèmes de péréquation tarifaire peuvent être mis en place (financement des zones peu denses par les recettes des zones à plus fort potentiel), afin d’aboutir à un montage économique acceptable. Dans certains cas, si l’équilibre financier du projet, même subventionné, apparaît fortement compromis, d’autres montages contractuels peuvent être envisagés. Le contrat de partenariat par exemple, de plus en plus utilisé, permet une implication financière publique plus importante au moyen d’un loyer sur le long terme. Il n’existe cependant pas de solution contractuelle type, chaque collectivité se doit d’étudier quel modèle apparaît le plus adapté aux objectifs de son projet et à sa viabilité.

|

Pour en savoir plus

Le point sur ...
- Approche des coûts d’un réseau
- Montages contractuels

Contact
Groupe Aménagement Numérique des Territoires - CETE de l’Ouest



Télécharger :


Flux RSS des commentaires

Pied de page

Site mis à jour le 23 octobre
Plan du siteCETE de l’OuestActualités par flux RSS  | AuthentificationFlux RSS